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2012-03-12
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從項目管理到項目化管理
項目管理從人類有組織活動開始就一直存在著，我們所熟悉的中國長城、埃及金字塔、羅馬花園等都是原始項目管理成功的*。但真正的現(xiàn)代項目管理是二戰(zhàn)的產(chǎn)物，zui開始孕育于美國原子彈的研制項目上。90年代初，項目管理從政府部門延伸到其他組織團體，逐步應(yīng)用于軟件企業(yè)、建筑工程企業(yè)。90年代中期，項目管理通過將傳統(tǒng)任務(wù)定義為項目而使其應(yīng)用領(lǐng)域擴大到生產(chǎn)作業(yè)型企業(yè)等非項目型組織中。
項目化管理是從項目管理的逐步深入中發(fā)展起來的。20世紀90年代末至今，歐美國家將項目管理作為機構(gòu)、公司和其他組織變革的引擎，通過對變革的框架進行計劃和管理，將項目管理應(yīng)用到所有行業(yè)領(lǐng)域中的商業(yè)企業(yè)、公共機構(gòu)和其他組織的變革，開展新業(yè)務(wù)，或有效地進行業(yè)務(wù)流程再造，來加速組織轉(zhuǎn)型，縮短實現(xiàn)變化的周期。
1991—1993年IBM公司經(jīng)歷了嚴重的業(yè)績下滑,這導(dǎo)致公司引入了新的總裁郭士納，他在進行了一輪業(yè)務(wù)流程重組后認識到：為了更好地發(fā)揮業(yè)務(wù)流程重組的作用，還需要另辟蹊徑重振公司的業(yè)務(wù)。因此IBM公司在1996年11月19日宣稱公司變?yōu)轫椖炕慕M織，并將項目管理作為公司的核心競爭力，以實現(xiàn)組織變革的目標。其中zui重要的方面就是IBM的項目管理中心。
項目化管理為什么？
項目化管理與一般的企業(yè)管理區(qū)別在于：一般的企業(yè)管理著重從整體和戰(zhàn)略角度為公司的產(chǎn)品、市場等進行定位，而項目化管理則從具體任務(wù)出發(fā)，把公司的設(shè)想或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實實在在的產(chǎn)品或服務(wù)。項目化管理不僅將企業(yè)中典型的項目如：新廠房建設(shè)，進行組織和管理，更重要的是將企業(yè)傳統(tǒng)作業(yè)中的創(chuàng)新活動當(dāng)作項目對待進而對其實行項目管理，如：企業(yè)投融資、廣告活動、新產(chǎn)品上市、投資者關(guān)系管理、薪酬制度改革。
項目化管理是所有管理中繁復(fù)、精微的管理。之所以如此具有挑戰(zhàn)性，原因就在于它是一種復(fù)合管理，要求管理者具有多種綜合管理能力。項目化管理zui根本的目的是如何在確保時間、技術(shù)、經(jīng)費和性能指標的條件下，以盡可能高的效率完成預(yù)定目標，讓所有與企業(yè)相關(guān)方滿意。正是因為通過復(fù)合管理將企業(yè)經(jīng)營行為的方方面面都變成利潤中心，作為項目化管理的，“項目”不再是傳統(tǒng)意義上的Manager（管理者）。因為他所轄的團隊不再那么層次分明，以“指揮與控制”為基調(diào)的傳統(tǒng)管理不再具有效率，要增強團隊的戰(zhàn)斗力，需要更多地“激發(fā)與引導(dǎo)”，進而大大提升企業(yè)管理的執(zhí)行力。
哪些工作可以項目化？
企業(yè)的日常活動中一直存在著性質(zhì)與項目類似的工作，但大部分企業(yè)沒有充分認識到對這部分工作進行科學(xué)系統(tǒng)管理的重要性。傳統(tǒng)的做法是將其置于職能部門中進行管理，而這一類工作往往需要協(xié)調(diào)調(diào)動其他部門的資源和人力，因此其結(jié)果往往達不到預(yù)期的計劃和目標。如果將企業(yè)中一次性任務(wù)，沒有標準的執(zhí)行文件，*的、不重復(fù)的工作轉(zhuǎn)化為項目，項目團隊完成特殊使命后，就隨即解散，回到原來的部門中，可以采取按照項目管理的模式往往更有效率。
如新建制藥廠是一個項目，建成投產(chǎn)后的日常生產(chǎn)過程則是作業(yè)。通常企業(yè)的流程業(yè)務(wù)依然按照傳統(tǒng)方式進行，但對任何變革的處理都作為一個項目來實施。因此企業(yè)一方面要按照傳統(tǒng)方式運作重復(fù)性業(yè)務(wù)，另一方面還要支持和管理大量新項目。因此原有的單一的職能型結(jié)構(gòu)所不能應(yīng)付的大規(guī)模變化帶來的壓力，可以通過項目組織的方式進行快速而系統(tǒng)的反應(yīng)。
如何實現(xiàn)“項目化”？
天士力則通過“八步法”將日常工作轉(zhuǎn)化為項目：
*步：由職能部門、項目管理專業(yè)人員（IPMP）及高管人員組成項目委員會（PMC），總?cè)雾椖课瘑T會主任，PMC負責(zé)項目的任命，項目的評估、論證及驗收。
第二步：每一年由各部門根據(jù)每年的工作計劃提交本年度的工作任務(wù)清單，并將涉及C（成本）、T（時間）、S（范圍）——跨專業(yè)、跨部門的工作和任務(wù)，按項目立項，報項目委員會。
第三步：PMC組織項目化會議，從申請中選出本年度立項的項目，并根據(jù)項目的來源、重要性、復(fù)雜程度和涉及的資源大小確定項目的管理級別和優(yōu)先順序。
第四步：PMC批準項目立項，并與的項目簽發(fā)正式的項目合同，審核項目提交的項目計劃，項目計劃應(yīng)包括：項目團隊成員、交付物、工期、資源計劃和驗收標準等。
第五步：由PMC委托項目委員會的常設(shè)管理機構(gòu)項目辦公室（PMO）對各項目的實施進行監(jiān)督和協(xié)調(diào)，并協(xié)助項目對各項目進行管理。
第六步：項目按照項目管理的程序和文件，運用技術(shù)工具按照計劃的目標、預(yù)算、進度、里程碑計劃、WBS、人員分工、變更控制和項目報告，對項目的全過程進行管理并隨時與PMO保持以獲得支持。
第七步：PMC不定期舉行項目的協(xié)調(diào)會和項目驗收會，隨時對項目運行過程中的問題進行糾偏，并對項目間的沖突進行調(diào)解，優(yōu)化資源配置，驗收完成的項目，表彰項目。
第八步：每年召開年度項目評獎大會，選出“項目”和“項目”，并從項目獲得的收益中提取10%作為項目管理獎勵基金，每年對項目團隊進行獎勵，并選派員工參加專業(yè)項目管理培訓(xùn)和IPMP認證。
（來源：中國行業(yè)研究網(wǎng)）
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